¿Eres buena persona?

¿Eres buena persona? ¿Qué dirías si te dijera que ya sé lo que estás pensando? Seguro que has pensando que eres buena persona. He acertado, ¿verdad? Bueno la verdad es que no ha sido muy difícil … jugaba con ventaja.

En Neurosteps siempre nos ha interesado ayudar a las personas a desarrollarse. Para desarrollarnos necesitamos un punto de partida (cómo somos) y un punto de llegada (cómo queremos ser). Definir el punto de partida es fundamental y podemos hacerlo a través de un autoanálisis (cómo me percibo) y con la ayuda de otra persona (cómo me ven). Si el punto de partida no se define o no está bien definido mal empezamos… es como ir a comprar un mueble sin haber tomado medidas o habiéndolas tomado “a ojo”.

Siguiendo con la pregunta inicial, si quieres ser mejor persona tendrás que “saber” cuan buena persona eres, ¿verdad? ¿Y si te digo que no eres buena persona? ¿O al menos tan buena como crees? ¿Me creerás?

Las investigaciones nos dicen que muchas de nuestras suposiciones sobre nosotros mismos no son ciertas, o al menos no del todo ciertas, se da un “exceso de confianza” y vemos lo que se denomina el efecto “superior a la media”, es decir, la mayoría de las personas pensamos que estamos por encima de la media, lo cual es imposible desde un punto de vista estadístico.

«Es la gran contradicción: la persona promedio cree que es mejor persona que la persona promedio.” (R.L. Berke)

Valgan como muestra unos ejemplos:

• El 98% de nosotros consideramos que estamos dentro del grupo del 50% de personas más agradables.
• El 93% de los conductores nos calificamos a nosotros mismos como mejores conductores que el conductor medio.
• El 94% de los profesores universitarios dicen que realizan un trabajo superior al promedio.
• Las personas piensan que son menos susceptibles a la gripe que otras.
• Los agentes de bolsa creen que es más probable que las acciones que compranterminen siendo ganadores que las del inversor medio.
• El 74% de los españoles mantiene relaciones sexuales al menos una vez por semana(octavo país del mundo en cuanto a frecuencia sexual).
• La mayoría de las personas afirmamos que somos mejores que el resto a la hora deautoevaluarnos.Al hilo de este último estudio, desde Neurosteps se nos ocurrió hacer un estudio al respecto. La muestra fue de 685 participantes, un 52,8% hombres y un 47,2% mujeres y con una edad media de 43 años. El estudio constaba de 7 preguntas de clasificación y otras 7 de autoevaluación, 4 de estas 7 últimas preguntas eran:

1. ¿Conduces bien?
2. ¿Cómovistes?
3. ¿Eresguap@?
4. ¿Eres buena persona?

¿Cuáles crees que fueron las respuestas? Te lo imaginas, ¿verdad?

• El 36,5% considera que son muy buenos conductores, el 48,2% que son buenos conductores y el 12,4% que están en la media. Sólo el 1,2% opinan que son malos conductores y el 1,8% muy malos conductores. 97% vs 3% …
• Sólo el 0,1% piensa que viste muy mal. El resto en la media (22,9%) o por encima de la media, bien o muy bien (76,9%).
• Sólo el 0,7% piensa que es fe@ o muy fe@ (0,1%).
• Sólo hay una persona (de 685) que considera que es muy mala persona. El resto, 99,9%estamos en la media (12,6%) o por encima de la media (87,3%).Viendo estos resultados podemos pensar que hemos tenido la inmensa suerte de toparnos con un grupo (muestra) excepcional, “por encima de la media”, pero es evidente que cierto nivel de “autoengaño” existe.Son resultados que no se sostienen a nivel matemático-estadístico, ni a nivel “empírico” si no que se lo pregunten a los responsables de la DGT o directores de instituciones penitenciarias, por ejemplo. Se trata de un mecanismo mental de autoengaño evolutivo que nos ha hecho evolucionar como especie, un autoengaño que nos ha servido para progresar, para pensar que éramos lo suficientemente fuertes y rápidos como para “tumbar” aquel mamut nosotros “solos” (esto también se puede ver en los comentarios de niños de menos de 6 años que dicen que pueden parar los coches ellos solos …).“Con el tiempo y la repetición, tendemos a dar por ciertas nuestras distorsiones de los hechos y acabamos incrustándolas en la memoria como si fueran verídicas.” Luis Rojas MarcosEs evidente que podremos argumentar que la “simplicidad” de las preguntas en relación a la poca concreción o explicación sobre lo que significa conducir “bien” o ser “buena persona”, por ejemplo, puede llevarnos a responder de esta manera, pero no es menos cierto que estas respuestas son más “inconscientes” y por ello más “reales” (con todo lo que conlleva simplificar esta afirmación).

  También podríamos decir que hay respuestas condicionadas por el “comportamiento social”, por el qué dirán, ya que, aunque sea una encuesta anónima, somos seres sociales y necesitamos sentirnos aceptados y formar parte del grupo y si para ello hemos de decir que somos “buenas personas” lo “seremos” (y por tanto nos lo creemos).

  Como cita Leonard Mlodinow en su libro Subliminal:
  “Las investigaciones nos dicen que, a la hora de entender nuestros sentimientos, los humanos

  demostramos una extraña combinación de poca capacidad y mucha confianza.

  La mayoría de nosotros nos quedamos satisfechos con nuestras teorías sobre nosotros mismos y las aceptamos confiados, aunque rara vez las ponemos a prueba. Pero los científicos sí que pueden ponerlas a prueba en el laboratorio, y lo que han descubierto es que son sorprendentemente imprecisas.

  La conclusión es que muchas de nuestras suposiciones más básicas sobre nosotros mismos, y sobre la sociedad son falsas.”

¿Cómo afecta este fenómeno en el ámbito empresarial?

Esta situación de “autoengaño” (si podemos determinarlo así) se da en el ámbito personal y, evidentemente, en el profesional. Me gustaría citar el efecto Dunning-Kruger según el cual profesionales con escasa habilidad y/o conocimientos en su puesto de trabajo se consideran mejores que otros colegas suyos, sobrevalorando sus competencias para el puesto.

También me gustaría citar el “La Brecha de Género” entre las mujeres y los hombres. Aunque todos tendemos a sobreestimar nuestras competencias de liderazgo, los hombres tienden a sobreestimarse más que las mujeres (en comparación con las apreciaciones de compañeros).

En nuestra encuesta había otras tres preguntas:

1. ¿Cuál es tu grado de escucha?
2. ¿Cuál es tu estado emocional predominante?

3. ¿Erescapazderegulartusemociones?

Te imaginas hacia donde apuntaron las respuestas, ¿verdad?

• El 96,1% de las personas piensan que su nivel de escucha es igual (26,9%) o superior a la media (69,2%). Sólo un 3,6% opina que escuchan mal y sólo un 0,3% que escuchan muy mal.
• Sólo un 1,8% de las personas piensan que su estado emocional predominante es triste (1,6%) o muy triste (0,1%).
• El 97,3% opina que es capaz de controlar sus emociones siempre (7%), casi siempre (64,1%) o a veces (26,3%).Aunque estas respuestas nos abren muchas puertas a temas relacionadas con el liderazgo y desarrollo de personas dentro del ámbito empresarial (y evidentemente en el ámbito personal), nos gustaría centrarnos en que concierne al “Feedback”.El Feedback nos da una oportunidad de mejorar a través de la observación que otros hacen de nuestros comportamientos, principalmente. Está empíricamente probado que somos mejores identificando las “áreas de mejora” de otros que identificando las nuestras. Un observador externo (bien “entrenado”) a la hora de observar cosas que el observador no observa (al menos de manera consciente). Hasta el sabio refranero lo constata: “Es más fácil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el ojo propio”.Si es así, si el Feedback nos puede ayudar a ver cosas a mejorar que no nosotros no vemos “bien”, ¿por qué no “funciona”? Uno de los motivos por los cuáles no funciona es porque crea una disonancia cognitiva entre lo que nos dice la otra persona y lo que creemos nosotros. Yo creo que soy bueno (o muy bueno) controlando mis emociones y mi interlocutor me dice que “no soy tan bueno como yo creo”.Imaginemos esta situación, un Area Manager y su superior mantienen una reunión en la que el superior debe darle feedback sobre sus habilidades de liderazgo. El Area Manager entiende que para ser un buen líder debe escuchar a la gente de equipo y gestionar adecuadamente sus emociones en los encuentros que tiene con ellos (entre otras cosas). Acudiendo a los resultados de nuestro estudio, probablemente pensará que escucha muy bien (17,5%) o bien (51,7%) y que siempre o casi siempre (7% y 64,1%) es capaz de gestionar sus emociones. Cuando escucha de boca de su superior que podría mejorar en esas dos áreas, se genera un conflicto; “me está diciendo que mejore algo en lo que creo (lo creo de verdad) que soy mejor

que lo que mi superior me dice”. Este freno se genera muchas veces a nivel inconsciente, de manera explícita le estoy diciendo a mi superior que tiene razón que debo mejorar en esas áreas, pero de manera inconsciente no lo estoy aceptando y sin una aceptación plena no se puede iniciar un proceso de cambio.

Las conversaciones de feedback son una de las herramientas de las que goza un líder para ayudar a desarrollar a los integrantes de su equipo. Existe abundante literatura y videos disponibles que nos dan indicaciones sobre cómo dar un buen feedback, qué cosas funcionan y qué cosas no funcionan.

En estas líneas, más que aportar más técnicas y consejos sobre cómo dar feedback he querido hacer hincapié en un hecho que explica en gran manera la dificultad que tiene “dar un feedback” que genere cambios en la persona que lo recibe. Es muy importante aplicar todas las técnicas y buenas prácticas en relación al feedback pero deberíamos tener siempre en mente que puede que la persona que tenemos en frente considere que “no debe mejorar en ese aspecto”. Tenemos que ser conscientes de este posible “bloqueo”, muchas veces inconsciente, a cambiar (“no lo necesito, estoy por encima de la media”).